La creación de una nueva marca
de créditos al consumo para ABN AMRO Bank
Antecedentes
Para desarrollar sus planes de expansión europeos, ABN AMRO Bank,
uno de los mayores bancos del mundo, detecta una oportunidad
de negocio en el segmento de los créditos al consumo no hipotecarios
en España. Las razones de esta elección obedecen a una mayor facilidad
de entrada, por tratarse de un mercado menos maduro que el británico
o el alemán, por ejemplo, así como a unas mayores tasas de crecimiento
previstas y una mayor aceptación del concepto testado.
El banco dispone de una gran experiencia en créditos al consumo,
tanto en Holanda a través de su red de oficinas y de sus subsidiarias
AAGUS e Interfinance, como en la India y en Brasil donde su filial Aymoré
es líder de mercado en financiación al consumo de coches nuevos y usados.
El primer producto asociado a esta nueva marca es precisamente
la financiación de vehículos de segunda mano.Una vez lanzado
a modo de test de mercado, la marca se ha extendido rápidamente
hacia todo tipo de créditos al consumo.
De las investigaciones realizadas por el banco sobre la búsqueda
de financiación al consumo, se desprende que el español no tiene
una actitud positiva frente a los préstamos personales, ya sea por falta
de confianza en la entidad como por los trámites necesarios para su
obtención. El cliente quiere que un banco reconocido le ofrezca con
total garantía y solidez una forma fácil, rápida, flexible y simple de
conseguir un crédito.Aunque en un 60% acudirían en primer lugar
a su banco habitual, no están muy satisfechos con los servicios
ofrecidos y estarían abiertos a negociar con nuevos proveedores
financieros.
Con estas premisas, el banco solicitó a SUMMA un proyecto de branding
que abordara el planteamiento estratégico de la marca y creara el
“naming”, la identidad visual y el desarrollo de todas las aplicaciones
necesarias para construir la experiencia de marca deseada.
Retos y oportunidades del entorno
Con el nuevo producto,ABN AMRO Bank entra en un mercado
de enorme potencial pero también altamente competitivo. Deberá
competir con marcas que tienen una alta notoriedad, un fuerte
posicionamiento y una amplia cartera de clientes.
Sin embargo, el hecho de ser una nueva marca en el mercado le permite
cargarse con los contenidos específicos asociados a créditos al consumo
cubriendo las necesidades de los consumidores españoles mejor que sus
competidores y apropiándose, por tanto, de los atributos no satisfechos
por la categoría. El reto para ABN AMRO Bank era construir una marca en
poco tiempo que se comportara desde el primer día como si hubiera
existido siempre y ofreciera una mayor innovación, personalización,
especialización y proximidad que la oferta existente.
La nueva marca de créditos al consumo está pensada para
que el cliente pueda materializar sus ilusiones de una forma inmediata,
sencilla y cómoda.
La estrategia de identidad de marca
La nueva marca de créditos al consumo está pensada para que
el cliente pueda materializar sus ilusiones de una forma inmediata,
sencilla y cómoda. Su aportación diferencial se fundamenta en un
cuidadoso análisis de todo el proceso de solicitud de un crédito
y en la simplificación al máximo de los trámites necesarios para
obtener financiación para importes de entre 3.000 y 30.000 euros.
La marca quiere posicionarse como un préstamo personal fácil y rápido
(como ofrecen las financieras), con la confianza y seguridad que otorga
ABN AMRO Bank (como los grandes bancos tradicionales), pero sin sus
complicaciones y burocracia (como la banca en internet).
La nueva marca debe transmitir todos los valores obligatorios de la
categoría (“value for money”, profesionalidad, seguridad, confianza,
solvencia) y, además ser innovadora; ofrecer inmediatez como gran
novedad del proceso; simplicidad en todos sus productos, procesos
y actitudes; personalización en el trato al cliente; facilidad en todo
el proceso y cercanía cómplice con el cliente.
Frente a la lentitud del proceso de otras entidades, sus créditos
se resuelven en 10 minutos; frente a los créditos parciales, se ofrece
financiación al 100%; frente a las entrevistas y reuniones cara a cara,
el acceso es por teléfono e Internet y la firma es en el domicilio;
frente a productos cerrados, se ofrecen soluciones personales y flexibles;
frente a soluciones de problemas, son créditos enfocados a materializar
ilusiones,... La esencia de la marca es precisamente su carácter “sin”.
Sin los inconvenientes de los demás créditos.
Este concepto, capaz de interesar por igual a todos los segmentos, cambia
el discurso habitual de los bancos y no es superable o alterable en el tiempo.
La creación del nombre
El nombre para la marca, creado con la metodología de “naming” propia
de SUMMA, debía alinearse con la identidad de marca definida y connotar
sus valores diferenciales, sin competir jerárquicamente con el Banco ni
limitar el portafolio actual y futuro de productos,mercados o targets.
Debía además priorizar el uso de términos en un inglés comprensible
para no nativos y ser registrable a nivel europeo.
La búsqueda del nuevo nombre reveló una sobreabundancia de nombres
genéricos y descriptivos asociados al segmento de los créditos, por lo que
se descartó este camino que podría limitar además la diferenciación de la
marca y su extensión a otros países.Tras un detallado análisis de ventajas
e inconvenientes, se descartó también el uso de marcas propias de ABN
AMRO Bank (Aymoré o Interfinance).
La esencia de la marca es precisamente su carácter “sin”. Sin los
inconvenientes de los demás créditos. Este concepto cambia el discurso
habitual de los bancos y no es superable o alterable en el tiempo.
Imagine fue el nombre elegido por su fuerte capacidad evocadora de
sensaciones y experiencias desde la óptica del consumidor, por expresar
perfectamente la proposición de valor de la marca, y alejarse del discurso
habitual del sector. Se apoya, además, en el aval ABN AMRO Bank para
obtener credibilidad y solvencia.
La identidad visual y el estilo de comunicación
La identidad visual, que utiliza el cromatismo de ABN AMRO Bank,
se expresa con frescura, sencillez y optimismo. La simbología de la
marca remite a su capacidad para materializar los sueños e ilusiones
de sus clientes.
Asimismo se trabajó en la identidad del primer producto de la marca
(créditocoche) y se definieron unos criterios de naming y visuales para
el desarrollo de las submarcas.
El trabajo de SUMMA incluyó también la definición del tono y estilo
de la comunicación de la marca, tanto desde el call center, página web
o comunicación publicitaria. La amabilidad, la educación, el optimismo,
la sencillez, la empatía y un punto de humor e ironía, son sus rasgos
característicos. El estilo visual combina masas de color con el tratamiento
fotográfico, reflejando la actitud deseada para su público de referencia:
gente optimista, vital, soñadora, con inquietudes e ilusiones.
A partir del estilo definido, se desarrollaron todos los elementos de comu-
nicación necesarios para el lanzamiento de la marca:material corporativo,
documentación, welcome pack, contrato, cheque coche, look & feel
de la web y elementos de merchandising.
Resultados
La marca se lanzó en mayo del 2004, y su innovador concepto captó
el interés espontáneo de los medios de comunicación, y el producto
con el que se testó la marca (créditocoche) ha obtenido muy buena
aceptación.Hoy Imagine ofrece ya todo tipo de créditos al consumo
bajo la filosofía de marca descrita.
Imagine fue el nombre elegido por su fuerte capacidad evocadora
de sensaciones y experiencias desde la óptica del consumidor,
por expresar perfectamente la proposición de valor de la marca
y alejarse del discurso habitual del sector.
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Barcelona tv, instrumento de diálogo entre la ciudad
y los ciudadanos, y viceversa. Un proyecto ambicioso
de reinvención de lo que era y quería representar
la televisión pública de Barcelona. Un proyecto sólido
y global de marca.
Antecedentes
BTV era una televisión desenfocada. No tenía un posicionamiento claro
y su propósito y visión eran confusos para la mayoría de la gente.
El proyecto de televisión pública de Barcelona nació hace 10 años con
un carácter marcadamente experimental e innovador en cuanto a formato,
lenguaje y producción. Pero al cabo de unos años el modelo acabó resul-
tando repetitivo, de interés minoritario y de corto recorrido, en parte,
sin duda, por la falta de recursos.
Las etapas subsiguientes, muy distintas en cuanto a enfoque (pero sin la
fuerza suficiente como para marcar un perfil claro), fueron introduciendo
programas que se solapaban con los anteriores, de forma que coexistían
planteamientos y lenguajes de diferentes épocas. Se cambió el logotipo
en varias ocasiones, pero lo que fallaba no era el logotipo sino el plantea-
miento global de marca. La gente no sabía qué podía esperar de BTV
y esto es lo peor que le puede pasar a una marca.
Hace aproximadamente un año, un nuevo equipo directivo liderado por
Ricard Domingo recibió el encargo de relanzar BTV, y entre sus prioridades
estaba la de desarrollar un proyecto sólido de marca. Un proyecto ambicioso
de reinvención de lo que era y quería representar la televisión pública
de Barcelona.
La Estrategia de Marca
SUMMA ganó el concurso público convocado por la televisión y comenzó
a analizar los datos de los estudios de opinión y audiencias. Éstos confir-
maban el diagnóstico: la marca BTV estaba desubicada, y la percepción
que tenían las audiencias era en general neutra o negativa. Se identificaba
en muchos casos con una televisión aburrida, minoritaria y de consumo
en solitario.
En paralelo, se empezó a trabajar con el equipo directivo para conocer las
características del nuevo proyecto. Utilidad, proximidad y calidad eran los
ejes sobre los que se quería construir la nueva BTV.
El equipo de consultores de SUMMA analizó también los contenidos,
imagen y posicionamiento del resto de televisiones que conforman el
creciente panorama competitivo, desde una perspectiva actual, y también
de futuro, con las consecuencias que tendrá la entrada en vigor de la TDT
(Televisión Digital Terretre).
A partir del análisis estratégico de todas estas variables, se formuló
un nuevo posicionamiento: BTV debía ser la televisión especialista
en Barcelona. El gran reto era pasar de ser una televisión casi marginal
a ser una televisión de referencia en Barcelona, una verdadera alternativa
para los barceloneses a la hora de ver la tele.
A pesar de definir un propósito claro, el posicionamiento, expresado
de esta forma, parecía limitar los contenidos de la televisión a una
información local, tal vez poco atractiva para el consumo mayoritario.
Sin embargo, era una base sobre la que construir la nueva marca. Pero
había que profundizar más para definir cómo BTV, en tanto que televisión
pública y local, podía ser verdaderamente útil y relevante para sus grupos
de interés.
Así, se definió el concepto de marca: la televisión para los que viven Barcelona.
Desde esta nueva visión, BTV pretendía abrirse a la ciudad y, en general,
a todos los que viven, trabajan, disfrutan o visitan Barcelona.
Ofreciéndoles todo aquello que gira en torno a la ciudad de Barcelona y
su área de influencia. Todo aquello que interesa a los que viven la ciudad.
Y también, todo aquello que sucede en el mundo, desde la perspectiva de
los ciudadanos de Barcelona. Aspiraba así a ser la voz de la ciudad y de los
que viven y disfrutan de ella.
Este concepto, esta nueva visión de marca, sería la piedra angular sobre
la que construir la nueva BTV. En él se inspira la nueva programación, el
nuevo tono de voz, la nueva identidad corporativa y en general toda la
filosofía de la cadena.
Una Nueva Denominación
La identificación entre Barcelona y su televisión debía ser absoluta, y para
ello, la televisión debía participar de los valores y atributos que se asocian
con la ciudad, como por ejemplo creatividad, calidad, modernidad,
o diversidad, entre otros.
La primera implicación del nuevo planteamiento estratégico de marca era
su propio nombre: BTV no era un nombre apropiado para abanderar esta
renovación, por varias razones:
1. 2/3 partes de su nombre refieren al genérico (TV), con lo que
su capacidad para expresar la nueva visión era muy limitada.
2. La denominación estaba excesivamente “contaminada” por
la percepción creada en estos 10 años, que como se ha dicho
anteriormente, no era positiva.
3. Necesitábamos mostrar al público que la nueva televisión
iniciaba una nueva etapa con todas sus consecuencias,
marcada por la ambición y la valentía.
Por ello, aunque BTV es un nombre corto, fonéticamente agradable
(especialmente en catalán) y contaba con un alto índice de recordación,
creímos fundamental por todas las razones mencionadas recomendar
un cambio de nombre, pasando a partir de entonces a denominarse
Barcelona tv.
La nueva identidad visual y su desarrollo global
Tal como SUMMA lo entiende, el objetivo de un programa de identidad
visual corporativa es crear un estilo propio, característico y distintivo para
una marca en todas sus manifestaciones. Para ello, es necesario utilizar
un amplio repertorio de recursos visuales y estilísticos, estructurados
mediante un sistema en el que el diseño de cada elemento atiende tanto
a las necesidades de uso y funcionalidad del mismo, como a la necesidad
de expresar la identidad corporativa en su conjunto.
En una cadena de televisión, la mosca (el icono o síntesis visual con que
la marca se identifica en pantalla) siempre es un elemento central de su
identidad y requiere una reflexión creativa de alto rigor técnico. En este
caso, el objetivo era crear un icono que tuviera la máxima capacidad para
expresar el nuevo posicionamiento y que a la vez marcara un estilo propio,
alejado del de las cadenas estatales y también de las locales emergentes,
ya fueran públicas o privadas.
La solución pasó por la inclusión de la letra B (carácter fuertemente asociado
a Barcelona a través de múltiples iniciativas) en un campo visual que remite
al propio medio (la televisión) y a la voluntad que tiene la nueva televisión
de Barcelona de convertirse en un instrumento de diálogo entre la ciudad
y los ciudadanos y viceversa. Estas tres ideas toman forma en un icono de
fuerte carácter conceptual y máxima síntesis visual que se ubica en la parte
inferior izquierda (posición nada habitual por otra parte) por ser éste un
rasgo positivo característico de la cadena que convenía mantener.
La tipografía elegida obedece a la necesidad de garantizar una óptima
lectura en pantalla, incluso en cuerpos mínimos. Su carácter desenfadado
trata de contrarrestar la percepción de seriedad y distancia que se detectó
en las investigaciones previas realizadas.
Por la misma razón se ha eliminado el color negro de la paleta corporativa,
quedando el rojo y el blanco como colores principales en esta nueva etapa.
Sin embargo, se ha dotado a la marca con un amplio repertorio cromático
complementario que aporta frescura, juventud, diversidad e innovación.
Esta diversidad cromática es muy rica en toda la animación en pantalla
o en la señalización de las instalaciones, entre otros soportes.
Los nuevos identificativos de canal, así como las cortinillas, avances de
programación, cortes de publicidad, y demás desarrollos audiovisuales
persiguen este mismo objetivo, a la vez que contribuyen también
a reforzar el vínculo entre la ciudad y su televisión.
Un proyecto de identidad global
El que la propia marca se convierta en soporte funcional de sus
propios mensajes constituye toda una innovación en el sector.
Innovación consecuente, llena de sentido y fidelidad, a la esencia
de Barcelona tv: instrumento de diálogo.
La intervención de SUMMA no se ha limitado a la marca corporativa, sino
que ha contemplado asimismo la creación de los nombres, identidades
y el desarrollo completo en pantalla de los programas estrella de la
cadena, así como de los informativos, cuya imagen es especialmente
clave en cualquier televisión.
Un estilo propio, alejado de los códigos repetitivos y manidos de la
mayoría de cadenas, se manifiesta en el tratamiento audiovisual y en las
sintonías de los informativos, consiguiendo rigor y a la vez distintividad
y modernidad.
La presencia de la televisión en la ciudad requería asimismo una adecuada
y notoria identificación de las nuevas instalaciones, ubicadas en el distrito
tecnológico 22@. Su particular emplazamiento entre dos edificios colin-
dantes aconsejaba llevar a cabo una señalización espectacular: una fachada
de más de 200 m2 con 18 paneles que construyen una imagen de la vista
aérea de Barcelona, visible a larga distancia, es la imagen que recibe
a los visitantes de la nueva televisión de Barcelona.
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Las Balas Rojas aceleran
De las bicicletas a las motos
Los inicios de DERBI se sitúan en un pequeño taller de reparación de bici-
cletas que el señor Simeón Rabasa i Singla abrió en 1922. La empresa creció
rápidamente y tras la guerra civil se establecieron los primeros contactos
con las fábricas de bicicletas más importantes del país, que cristalizaron
en la producción de chasis para ciclomotores y pequeñas motocicletas.
No fue hasta 1950 cuando Bicicletas Rabasa adoptó su actual denominación
al presentar en la Feria de Muestras de Barcelona un nuevo modelo llamado
DERBI, contracción de la expresión Derivado de Bicicleta.
La entrada del Seat 600 en 1961 supuso una fuerte caída en la venta de
motocicletas de cilindrada media/superior. La crisis reapareció a finales
de los años 70 y prosiguió durante la primera mitad de los 80. Bultaco,
Mototrans y OSSA desaparecerían. Abelló sería absorbida por Suzuki,
Montesa por Honda y Sanglas por Yamaha.
DERBI logró resistir aprovechando el boom de ventas del sector tras la
llegada de las marcas japonesas (firmó un acuerdo para importar los
productos Kawasaki) y gracias también al lanzamiento de la famosa
Variant, una verdadera revolución en su época. En 1980, Marco Gordoqui
dio la vuelta al mundo en 76 días con una Derbi Variant, recorriendo un
total de 18.835 km. El único altercado anecdótico fue el choque contra
una vaca en la India.
Los 90 fueron unos años difíciles para la firma: se inicia una profunda
renovación de la gama apostando claramente por el mercado del scooter,
posicionándose como una marca joven, deportiva y con tecnología propia.
Una apuesta de futuro
En Julio de 2001 DERBI fue adquirida por el Grupo Piaggio, con una
importante reestructuración de las marcas del grupo para superar la
desaceleración que en aquel momento presentaba el sector y prepararse
para ser plenamente competitivos en el futuro. Esta fue la principal razón
para afrontar una profunda renovación de su identidad corporativa en 2004
llevada a cabo por SUMMA.
Un profundo estudio tipográfico ha sido necesario para diseñar un nuevo
logotipo, moderno, simple y fácilmente reconocible.
La nueva identidad visual responde al inicio de una nueva etapa,
más dinamismo, más modernidad, mismo espíritu. Con el objetivo
de modernizar la marca, se ha simplificado la presencia de elementos,
ha desaparecido la bola del mundo sobre la “I”, el rabo de la “R” se ha
cortado y se ha retocado tipográficamente la “D” para dotarla de carácter
propio y velocidad.
Se ha mantenido la apuesta por el color rojo en reconocimiento al carácter
deportivo y de competición de las famosas “balas rojas” con las que Ángel
Nieto logró muchos de sus “12+1” campeonatos del mundo. La incorpo-
ración de la banda vertical de color plata es una concesión a la elegancia.
En su globalidad la nueva identidad corporativa respeta la dilatada historia
de la marca y en su traslación a la estética de la gama de motocicletas
apuesta por un futuro lleno de ilusión, espíritu juvenil y deportividad.
El Salón de Milán (2004) fue el marco de presentación de la nueva imagen
de la marca, donde se dieron cita un buen número de nuevas motocicletas
y ciclomotores DERBI caracterizadas por el alarde en tecnología y diseño.
Los resultados aceleran
Gracias a la nueva identidad corporativa, a la nueva gama de motocicletas
y al cambio de normativa del carnet de conducir, DERBI ha experimentado
un incremento del 149% en matriculaciones con respecto al año anterior,
muy por encima del crecimiento medio del sector (56,7%).
Este auténtico boom en la evolución de ventas de motos con menos
de 125cc ha llevado a que la marca italiana Piaggio, casa matriz de DERBI,
se acerque a la tercera plaza en cuota de mercado con una cifra conjunta
de motos matriculadas cercana a las 20.000 unidades.
En el Salón Intermot de Munich (2005), DERBI ha logrado revalidar la
gesta del año pasado en el EICMA de Milán: el gran abanico de noveda-
des ha convencido a público y a expertos, confirmando que el cambio
iniciado con la entrada en el Grupo Piaggio sigue su curso ascendente.
La firma motociclista ha sabido adaptarse a los gustos, preferencias
y necesidades de los amantes de las dos ruedas y se ha convertido
en el primer fabricante español de ciclomotores y motocicletas de
pequeña cilindrada, con una participación en nuestro mercado
superior al 25%.
DERBI es hoy una marca con más de 80 años de historia que nos
ha permitido disfrutar de innumerables alegrías. Durante 40 años
las ‘balas rojas’ han ido acumulando éxitos en las pequeñas cilin-
dradas hasta alcanzar la espectacular cifra de 85 victorias en Grandes
Premios y 10 títulos mundiales de la mano de Angel Nieto (5), Jorge
Martínez ‘Aspar’ (4) y Manuel ‘Champi’ Herreros (1) entre otros.
Este año, en el equipo DERBI Racing Team, Pablo Nieto (Madrid,
24 años) y Nico Terol (Alcoy, 16 años) han tomado el relevo de Jorge
Lorenzo y Angel Rodríguez con el objetivo de superar el listón marcado
en el Mundial 2004 de 125cc: tres triunfos y un total de siete podios.
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La creación de la nueva
marca inmobiliaria del BBVA
Antecedentes
Los orígenes de la actividad inmobiliaria del BBVA se remontan a cada
una de las sociedades que fueron constituidas por los bancos que hoy
componen el grupo: Inmobiliaria Bilbao, Bancaya y Unitaria, entre otras.
BBVA Inmobiliaria concentra hoy sus actividades en torno a dos grandes
áreas: desarrollo de suelo y promoción residencial. Para llevarlo a cabo,
establece acuerdos con socios locales, potencia la rotación de su cartera
y defiende su especialización en primeras viviendas en ciudades de más
de 200.000 habitantes y en zonas turísticas de expansión para construir
segundas residencias.
Durante 2003, BBVA Inmobiliaria se situó entre las diez primeras inmobi-
liarias españolas con una cifra de negocio de 175 millones de euros frente
a los 95 del año 2002 y obtuvo un beneficio después de impuestos de
42,6 millones.
Para impulsar el plan estratégico de esta división, el BBVA ha optado
por dotarla de marca propia, aunque ésta se apoya fuertemente en
los valores del Grupo.
Estrategia de marca
SUMMA ha liderado el proceso de definición estratégica de la nueva marca,
buscando dotarla de unos significados legítimos, duraderos, diferenciales
y coherentes con los del Grupo BBVA.
La marca centra su visión en “trabajar para mejorar la vida de las perso-
nas”; una clara orientación humana que trasciende a la propia actividad
e inspira las actitudes y acciones de toda la organización.
El planteamiento estratégico de la inmobiliaria se expresa en la frase
“Construimos Relaciones de Confianza”, que elude remitir directamente
a la promoción de viviendas, al entender la actividad como un medio para
establecer relaciones de confianza, tanto con el cliente final (el comprador
del inmueble), como con promotores y agentes públicos y privados.
A partir de la visión de marca, se derivan una serie de atributos
como experiencia, garantía, compromiso, colaboración, proactividad,
comprensión y transparencia, que conforman la personalidad
de la marca.
Creación de la denominación
A partir la metodología de naming de SUMMA, el enfoque del proceso se
ha centrado en explorar los campos de significado asociados a los conceptos
de innovación, cercanía y conciencia medioambiental, dejando que sea la
propia actividad y actitud ( y no el nombre) las que connoten otros valores
de carácter más aspiracional, como por ejemplo la voluntad de liderazgo.
El proceso dio como fruto una lista de denominaciones, entre las que
se seleccionó el nombre Anida.
La división inmobiliaria del BBVA pasa a denominarse Anida, en lo que
supone la creación de una marca con personalidad propia, que cuenta
con el apoyo explícito del Grupo en su identidad.
Anidar es “hacer un nido para vivir en él y tener descendientes”. En sentido
figurado, es sinónimo de albergar, alojar y habitar. La denominación res-
ponde fielmente tanto a la actividad de la inmobiliaria como a su posiciona
miento, visión y atributos de personalidad definidos en la fase estratégica.
Anida combina el carácter innovador y la visión humana y cercana propias
de la marca, y es un nombre amable, empático y fácil de memorizar.
Anida combina perfectamente el carácter innovador con la visión humana
y cercana propias de la marca, y es un nombre amable, empático y fácil
de memorizar. El tiempo verbal de la denominación le concede dinamismo
y continuidad en el tiempo.
Diseño y desarrollo de la identidad visual
Anida se presenta con una identidad visual simple, cercana y amable,
que evita la utilización de símbolos gratuitos y que pone el énfasis en
un “guiño” tipográfico que remite a los conceptos de acogida, abrazo,
calor humano, cercanía…
El estilo visual busca transmitir transparencia, dinamismo, accesibilidad
y elegancia. El color principal remite al respeto al medio ambiente, uno de
los valores diferenciales de la marca, mientras que los colores complement-
arios, (tierras y azules), expresan calidez y confianza, atributos asociados
a la forma que tiene la organización de entender el negocio inmobiliario,
no como un fin en si mismo sino un medio para la realización de los sueños
e ilusiones de sus clientes.
El nombre y la identidad visual parten de los atributos propios de la
marca, y permitirán a la empresa reforzar su posición en el mercado
y su vocación de liderazgo.
La identidad se completa con la creación de un estilo visual reconocible
para la marca en todas sus expresiones, que se basa en un tratamiento
fotográfico específico, y se modula en función de las audiencias a las
que se dirige la comunicación en cada caso.
Expectativas futuras
Para el presente ejercicio, Anida espera obtener un beneficio neto
66 millones de euros, lo que supone un incremento del 57% respecto
al conseguido en el año 2003.
Para alcanzar su objetivo de 115 millones de beneficio en 2006 y conver-
tirse en una de las tres primeras firmas del sector en 2007, la inmobiliaria
se plantea continuar con el crecimiento del proyecto en España y su ex-
pansión hacia otros mercados donde pueda aprovecharse la experiencia
alcanzada y el modelo de negocio ya contrastado satisfactoriamente.
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Antecedentes
Picking Pack tiene sus orígenes sobre la cadena de material de oficina
italiana Buffetti, pionera en España en el sector de venta y distribución
de material de oficina.
En 1995 Picking Pack adquirió la división española de Buffetti para
dinamizarla, ampliar sus canales de venta y asegurar que seguía siendo
una de las enseñas líderes del sector.
En un entorno de mayor competencia, dejó de fabricar y se concentró
en ofrecer las mejores soluciones disponibles en el mercado, creando
un completo catálogo anual de más de 5.000 referencias.
Con Carlo Umberto Bonomi como máximo responsable de la empresa,
Picking Pack entró en la Bolsa, convirtiéndose en un valor muy atractivo
para los pequeños accionistas. Los establecimientos de Buffetti pasaron
a denominarse Picking Pack Service Point, ofreciendo también servicios
de reprografía para empresas y particulares.
Tras una etapa de expansión y posterior desinversión en sectores
dispares como el de logística e internet (con la adquisición de Ola
Internet), la empresa dejó de cotizar en la Bolsa y centró su actividad
en la venta de material de oficina y servicios de reprografía.
En enero del 2003, el equipo directivo realizó una management buy
out , adquiriendo, junto con inversores privados, la división de material
de oficina de Picking Pack, dejando los servicios de reprografía (bajo la
marca Service Point) en manos del Sr.Bonomi.
Desde entonces, Picking Pack se ha centrado en perfeccionar los servicios
de “back-office” a sus franquiciados y ha emprendido un nuevo proyecto
de crecimiento para ganar presencia en las mayores ciudades españolas
con la venta a empresas de mayor tamaño a través de inversiones
en tecnología y automatización, que aseguran una mayor calidad
de entrega a sus clientes.
En un mercado en consolidación donde los grandes ganan cuota de
mercado frente a los medianos y pequeños, Picking Pack con sus más
de 140 puntos de venta, se propone seguir estando entre los primeros
tres suministradores de material de oficina del sector, como la única
empresa independiente y española , entre las grandes, que no
pertenece a un gran grupo multinacional.
Diseño y desarrollo de la identidad visual
Coincidiendo con el nuevo plan de expansión presentado por el director
general Javier López Balcells tras la separación de Service Point, se decidió
iniciar un proceso de rediseño de la identidad visual corporativa que debía
completarse a medianos del 2004.
De entre todos los elementos que componían la anterior identidad visual,
se concluyó que el naranja formaba parte esencial de Picking Pack (a la vez
que un key visual de la marca)y que por lo tanto su presencia era inamo-
vible. El logotipo existente rompía la marca en dos líneas, otorgando un
peso relativo distinto a cada una de las palabras, dificultando su lectura
e interpretación.
La primera decisión fue mejorar la identificación de la marca, colocán-
dola en una sola línea y en horizontal. Sin embargo, el carácter inglés
de la denominación, remarcaba la independencia de los dos vocablos
Picking y Pack, sin llegar a crear un marca única. La presencia de la g
muda en la marca dificultaba aún más la lectura en español del nombre,
con lo que se optó por colocar el apóstrofe usado en el inglés popular en
su lugar. Con ello, logramos que se lea lo escrito a la vez que integrar las
dos palabras, otorgándoles carácter de marca.
La supresión de la g y el uso de la tipografía Futura Bold sin serifa y en
caja baja le confieren a la marca el preciso equilibrio de los conceptos
friendly y tecnológico.
El cromatismo centrado en el naranja se ha completado con la
elección de un marrón que permite crear un fondo cálido y sereno
al dinamismo vital del naranja corporativo.
Por su parte, el apóstrofe gana protagonismo para convertirse
en el elemento icónico clave de la identidad visual, emergiendo
del logotipo y trasladándose a la mayoría de soportes comunica-
tivos y comerciales.
La parte más racional del estilo visual de la identidad la componen
una serie de 20 iconos angulosos y geométricos utilizados para iden-
tificar las distintas familias de productos (consumibles de informática,
papel, mobiliario, etc.) y que en combinación con el apóstrofe crean
un código simple y fácilmente reconocible.
El desarrollo de la identidad visual se ha trasladado a la papelería,
a los embalajes, al material promocional (como su publicación mensual
¡Extra, Extra!) y al catálogo anual, herramienta clave de carácter comercial.
Paulatinamente se está implementando la nueva creatividad en las rotula-
ción exterior de sus 140 puntos de venta y en la flota móvil de reparto,
guiados por los criterios definidos en el Manual Básico de Identidad
Corporativa.
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Agbar Automotive se plantea en el 2003 un nuevo plan estratégico que
supone una profunda renovación de su actividad. Para ello, es necesario
contar con una nueva marca con identidad propia y capaz de soportar
la expansión territorial y sectorial que la empresa tenía prevista.
Descripción del problema
Agbar Automotive nace en 1996 como diversificación del Grupo Agbar
en el negocio de las ITV’s. A través de adquisiciones, Iteuve Technology
(división de Agbar Automotive para la inspección técnica de vehículos)
se convierte en líder en España y cuenta con una importante presencia
en Argentina, Brasil, Costa Rica, China, Ecuador y Portugal.
En el 2002 Agbar Automotive entra en el mercado de la certificación
en la construcción, en el sector industrial y en la prevención de riesgos
laborales y en el 2003 logra la adjudicación en concurso público del LGAI
como base para su expansión internacional n el negocio de la certifica-
ción, que aglutina ya más de 15 compañías, entre líneas de negocio
y joint ventures.
Al principio, estas empresas mantuvieron sus nombres e identidades
corporativas para no perder el fondo de comercio creado, sin embargo
la complejidad de gestión, la dificultad para crear sinergias y la necesi-
dad de integración de departamentos y de mejor aprovechamiento del
capital intelectual aconsejaba un cambio.
Era preciso replantearse la estructura e identidad de la empresa para clari-
ficar externa e internamente lo que el Grupo podía ofrecer al mercado y de
qué forma quería presentarse. Esto conllevaba encontrar un nuevo nombre
que fuera capaz de expresar la nueva estrategia de la compañía, ya que
el desarrollo de la empresa hacia nuevos sectores de actividad distintos
a la automoción había dejado obsoleto el nombre Agbar Automotive.
En definitiva, se buscaba una nueva marca que pudiese sustituir tanto
la marca corporativa, como las distintas marcas comerciales y actuar como
un sello de garantía. Para ello se puso en marcha un proceso de naming
basado en la metodología de Summa.
El proceso
El proyecto se inició con una auditoria en profundidad de cada una
de las líneas de negocio, realizando un benchmark internacional sobre
la competencia en cada caso, y contempló la realización de entrevistas
a los principales directivos para conocer su visión del negocio y facilitar
la búsqueda de un común denominador entre todas las actividades.
El próximo paso era encontrar una marca que funcionara para expresar
todas las actividades de la empresa y su nuevo posicionamiento estratégico.
Literalmente, el nombre a buscar debía tener las mismas connotaciones
y significados en países de distintas culturas e idiomas. A nivel estratégico,
se trataba de transmitir la especialización en la certificación multisectorial,
connotando conceptos esenciales como experiencia, excelencia, liderazgo,
pasión, independencia y flexibilidad.
A partir de estas premisas, nace Applus+, un nombre que funciona
perfectamente como icono visual, como marca del Grupo, y como
sustituto de las marcas comerciales que pasan a denominarse Applus
junto a un descriptor de cada línea de negocio.
Vía la exploración de numerosas rutas de diseño, se inicia el proceso
de creación de la identidad visual. La ruta elegida apuesta por el símbolo
contenido en el nombre y expresado de forma exponencial. Esta solución
permitía la asociación desde el principio con un símbolo, es decir, una
representación fácil de recordar e interpretar. El cromatismo del mismo
pivota sobre dos colores: el gris – tecnología y expertise – y el naranja –
energía, pasión y cercanía-. La tipografía refuerza estas connotaciones
de tecnología y modernidad por su forma y contorno sin serifa*.
El desarrollo de la identidad visual contempla el diseño y la definición
de la política de endorsement de Applus+ en las diferentes líneas de
negocio, extendiéndose a la totalidad de los soportes de identificación
materializados en un completo Manual de Identidad Corporativa.
Resultados obtenidos
En los meses sucesivos, las iniciativas de branding interno se centraron
en “aplusizar” las distintas líneas de negocio de la compañía, creando
una nueva cultura y un lenguaje propio que han sido interiorizados
y asumidos a la perfección por toda la organización.
El cambio de marca ha significado un elemento de gran poder para
dinamizar toda la organización y desarrollar una cultura y un orgullo
de pertenencia al Grupo que se proyecta fuertemente en la nueva marca.
A nivel externo, el cambio de Agbar Automotive S.L a la marca Applus
ha conllevado un mayor reconocimiento de la identidad y actividades
estratégicas de la empresa por parte de sus públicos. En poco tiempo,
la marca se ha consolidado como el líder en España en el sector de
la certificación; un logro cuya presencia palpable en el mercado ha
sido potenciada por la nueva marca.
* Serifa hace referencia a las fuentes de imprenta, que tienen un pequeño
adorno en los extremos; Times, Georgia y Times New Roman son ejemplos
de este estilo de letra que tiene unas connotaciones más clásicas y formales.
La familia 'sin serifa' está formada por todas las letras llamadas 'de palo',
con un trazo más limpio y sin adornos. Por ejemplo, Arial, Helvetica y Verdana.
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SUMMA ha liderado un riguroso proyecto de redefinición estratégica
de branding y de diseño de una nueva identidad visual para ESADE,
en el que han participado los diferentes colectivos y áreas que
componen la institución. Como consecuencia de este proceso,
se ha definido un nuevo portafolio de significados y arquitectura
de marcas que tienen su expresión en una identidad visual sobria,
elegante e innovadora.
Descripción del problema
ESADE inició sus actividades en 1958 y cuenta hoy con más de 10.000
alumnos y casi 26.000 ex alumnos de 65 nacionalidades que desarro-
llan su actividad profesional en 55 países distintos.
Con una clara vocación internacional, ESADE dispone de centros en
Barcelona, Madrid, Buenos Aires y Casablanca, y mantiene acuerdos
de colaboración con más de 100 universidades y escuelas de negocio
de los cinco continentes.
La institución puso en marcha en los últimos años un plan estratégico
con el objetivo de consolidarse entre las principales escuelas de negocio
europeas y hacer frente a los nuevos retos que se presentaban en el
ámbito de la formación universitaria y para directivos.
Como consecuencia de ello, ESADE decidió revisar su estrategia
de branding. El proyecto de branding presentaba varios retos: alinear
la marca con el proceso de reflexión estratégica que la institución estaba
llevando a cabo, pulsar y canalizar las diferentes opiniones y conocimiento
acumulado por la organización, y valorar la imagen y posicionamiento
de la marca ESADE en el mercado español y Europeo.
El proceso
A partir del análisis de las variables críticas (identidad, imagen,
visión y cultura corporativa) SUMMA definió la estrategia y la arqui-
tectura de marcas más adecuada a la realidad actual de ESADE
y sus objetivos de futuro.
Paralelamente a esta fase estratégica y a las investigaciones de
mercado dirigidas por SUMMA, se creó un equipo interno de ESADE
para definir las señas de identidad de la institución. En este proceso
participaron todos los miembros de ESADE, personal administrativo,
de servicios, profesores y patronato.
A partir del análisis de las variables críticas (identidad, imagen, visión
y cultura corporativas) SUMMA definió la estratégia y la arquitectura.
A partir de toda la información y de la reflexión interna, el equipo
de consultores de SUMMA definió la plataforma de la marca ESADE ,
su posicionamiento, valores, atributos y personalidad, es decir,
su ADN como marca.
En la siguiente fase del proyecto, la conceptual, había que evaluar
el grado de evolución que era necesario y conveniente para la marca
desde el punto de vista gráfico y enfocar el proceso de diseño. En este
sentido, había que tener en cuenta que ESADE está viviendo una trans-
formación importante, pero que en absoluto se trataba de una ruptura
con el pasado. Por consiguiente, hacía falta una evolución, importante,
profunda, pero que no renunciara a lo que había, o al menos que
construyera a partir de ello.
La evaluación técnica y comunicativa de los signos existentes, puso
en relieve que el logotipo era muy correcto pero frío, le faltaba emoción.
El símbolo, en cambio, era antiguo y formalmente finito en sí mismo,
es decir sin capacidad de evolución. Así que se decidió prescindir del
símbolo que había acompañado al “logo” durante casi 40 años y trabajar
en una evolución de éste.
Crear un nuevo símbolo no era aconsejable, ya que requería un esfuerzo
en comunicación poco justificable hasta que se consiguiera asociar con
ESADE. Por tanto, se renunció a la idea de un símbolo ajeno al logotipo;
la idea entonces fue buscar el símbolo en la misma palabra, por otra
parte mucho más notoria que la imagen que la acompañaba.
Como consecuencia de este proceso, y como expresión del cambio,
nace una nueva identidad visual que incide en la “E” de ESADE, que
es también una “E” de Empresa, de Excelencia, de Evolución y de Ética,
valores fuertemente asociados a la institución.
El nuevo logotipo combina dos tipografías que representan la conjunción
entre los 45 años de historia acumulada y la nueva visión con que ESADE
mira el futuro. Su formalización gráfica connota rigurosidad, estilo propio,
voluntad de liderazgo e innovación.
El desarrollo del proyecto contempló también un nuevo diseño
para las diferentes áreas y submarcas de la organización, y se extiende
a la totalidad de los soportes de identificación, tales como la rotulación
y señalización, los programas, folletos y publicaciones, el look & feel
del website y de la intranet, o la revista de la asociación de antiguos
alumnos.
También se ha creado un código visual para la identificación diferenciada
del área universitaria y la business school, dentro de unos criterios
corporativos comunes.
Resultados obtenidos
La identidad visual creada ha permitido expresar de forma clara
las dos realidades complementaria y sinérgicas de ESADE: una gran
área universitaria y una gran business school, La primera aporta el
rigor, la excelencia pedagógica, el prestigio histórico y la investigación.
La Business School, por su parte, ayuda a fortalecer la unión con
el mundo empresarial y a proyectarnos internacionalmente.
En rankings europeos y globales llevados a cabo por reconocidas
publicaciones expertas en el área ( Financial Times, Business Week, Wall
Street Journal, The Economist, entre otros) ESADE ha alcanzado posiciones
de liderazgo consecutivamente en los últimos 3 años; logrando posicio-
narse entre las primeras tres instituciones europeas y en el top 5 global.
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En mayo de 2002 se formalizó la fusión entre dos de las principales
entidades bancarias andorranas, Banc Agricol y Comercial D’Andorra
y Banca Reig, con el nacimiento de Andbanc.
La nueva entidad combina experiencia e innovación, compromiso
con el país y vocación internacional.
Antecedentes
Andorra se asocia para la mayoría con montañas, nieve, tiendas
y beneficios fiscales. Sin embargo, poca gente sabe que la práctica
totalidad de los bancos de Andorra ya no son andorranos, pues su
titularidad, o una buena parte de su capital, pasaron a manos de
la banca española, francesa o suiza.
Tan sólo dos bancos, el Banc Agricol i Comercial D’'D5Andorra
y la Banca Reig , que acumulan 115 años de historia, representaban
la tradición bancaria andorrana. A mediados del 2001, ambos bancos
formalizaron su fusión, creando la única entidad financiera indepen-
diente de Andorra, que operó provisionalmente bajo la marca Grup
Agrícol Reig.
Pocos meses después, la dirección del nuevo banco decidió crear
una única marca y confió a Summa la realización de un ambicioso
proyecto de branding que debía culminar con una nueva denomi-
nación e identidad visual corporativa global. Del análisis a la estra-
tegia de marca El proyecto estratégico tuvo que lidiar entre una
serie de dualidades que debían armonizarse en todo momento.
El nuevo banco debía ofrecer servicios de banca comercial y banca
privada, que responden a criterios y públicos muy diferenciados.
Por otra, debía reforzar sus raíces con la comunidad local, pero
proyectarse decididamente hacia el mercado internacional.
Y finalmente, la marca debía apoyarse en los valores y tradición
de las dos entidades fusionadas, y cargarse a la vez con nuevos
atributos, que le permitan afrontar en mejores condiciones los
retos que planteará su proceso de expansión.
La visión de marca del nuevo banco la define como una
entidad bancaria andorrana (la primera del país) que ofrece
servicios de banca comercial y banca privada a una tipología
de clientes heterogénea, aunque es especialista en gestión
de patrimonios y grandes fortunas.
Su principal argumento de diferenciación frente a los competidores
andorranos es su independencia, garantía de seguridad y confiden-
cialidad. Su principal valor añadido está en el asesoramiento global
y personalizado y el trato exclusivo que dispensa a sus clientes.
Es además el primer banco andorrano que inicia un ambicioso
proceso de internacionalización.
La creación del nombre
De acuerdo a la metodología de naming creada por Summa, se
determinan y desarrollan unos caminos de búsqueda que remiten
a conceptos esenciales de la identidad de la marca. En este caso,
la especialización, la seguridad, solvencia y capacidad, el origen
y compromiso, o la internacionalidad son algunos de los conceptos
que se exploraron para generar ideas que se extienden asociativa-
mente, se cruzan, y finalmente se filtran y seleccionan, hasta llegar
a una lista corta, cuya posibilidad de registro ha sido verificada
previamente.
El proceso culminó con la elección del nombre Andbanc.
Andbanc fue el nombre elegido por su capacidad de ser a la vez local
y global, andorrano y universal. En el mercado interior, Andbanc sugiere
compromiso, independencia y vinculación con el país. En el exterior,
se apoya en la abreviatura internacional del país (AND), siendo el
primer banco andorrano que se reivindica como tal.
Es un nombre corto, eufónico, que presenta buena lectura
y pronunciación en todos los idiomas y sugiere modernidad,
dinamismo y voluntad de liderazgo. Es también un nombre
directo, sin concesiones, memorable y perdurable en el tiempo.
La creación de la identidad visual
El proceso de creación de la identidad visual se inicia con la exploración
de diversas rutas de diseño que, mediante tipografías e iconos, pudieran
resultar expresivas de los valores de la marca. El nombre se expresa en tipografía serifa (“'D2Madison”'D3 modificada convenientemente) para
remitir a la experiencia y tradición bancaria de la entidad, valores que
se complementan, mediante la deliberada ausencia de mayúsculas
capitulares, con los de cercanía, confianza y modernidad.
El concepto visual corporativo
Pero sin duda el elemento clave de la identidad visual del banco
radica en la diagonal roja. La diagonal como concepto y que por ello
va más allá de la propia línea explícita. Diagonal sin principio ni fin
–como un rayo de luz, como un meridiano-, una manera de mirar
y actuar, capaz de manifestarse e impregnar la totalidad de la super-
ficie y del contenido de todos los elementos soporte de comunicación
e identidad, de manera independiente y complementaria del logotipo.
Capaz de integrarse, y extenderse en superficie, en todo lo comuni-
cativo, ya sea urbano, textual, o iconográfico, de carácter informativo
o publicitario.
En definitiva, un concepto de identidad avanzado e innovador, que
no depende exclusivamente del logotipo, y que se muestra con eficacia
y sinergia en todos los soportes.
El cromatismo de la identidad se establece en dos niveles: los básicos
y los complementarios. Los primeros son el gris y el rojo, siendo el blanco
y el negro los secundarios. Sin embargo el concepto diagonal se expresa
en sí mismo y por ello no precisa necesaria y constantemente de su vincu-
lación al cromatismo esencial, dado que puede manifestarse tanto en la
arquitectura tipográfica como formando parte de la narrativa iconográfica.
El conjunto articulado de todos estos recursos aportan a la marca un estilo
propio,moderno y eficaz que ha supuesto un impulso importante en varias
areas estrategicas para la nueva organización.
El proyecto de branding ha conseguido en pocos meses potenciar
la imagen y reputación de la nueva entidad a la vez que ha sido un
catalizador fundamental en la creación de una nueva cultura interna,
a traves de unos valores y atributos que son comprendidos y compartidos
por todos los empleados del nuevo banco, lo cual les permite proyectarlos
hacia el exterior con orgullo y decisión.
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En el año 2001, el Ajuntament de Barcelona creó la sociedad
municipal 22@Barcelona con la voluntad de impulsar y gestionar
la transformación de las antiguas áreas industriales del Poblenou
(calificadas “22a”) en un distrito de elevada calidad urbana,
especializado en actividades intensivas en conocimiento.
Tras tres años de intensa labor urbanística, transformando las antiguas
fábricas en modernas sedes de empresas tecnológicas, en el año 2005
llega el momento de divulgar el proyecto, atraer actividad económica
y potenciar la marca y su expresión visual. Para ello, se encarga a SUMMA
el rediseño de la identidad corporativa y el desarrollo de los principales
soportes de expresión de la misma.
La nueva identidad simboliza la transformación de la sociedad industrial
en la sociedad del conocimiento a partir de la integración del símbolo
“@” y el antiguo código del distrito“22”. El contorno del dígito refleja
la globalidad del concepto innovación, desde las distintas ópticas econó-
mica, urbana, social y medioambiental, que se dan lugar en el distrito.
La integración de los dos elementos da lugar a una logomarca con gran
capacidad de síntesis que se traslada a las submarcas, también llamadas
motores, a través de la vinculación tipográfica, la presencia del símbolo
y la elección de una completa gama cromática. Las distintas iniciativas
puntuales se asocian a la correspondiente submarca a través del color
y la tipografía,y a la marca corporativa por el endorso del símbolo
en exponencial.
La apuesta de la Identidad Corporativa por el potente icono resultante
de integrar 22@ se plasma en papelería, publicaciones, website y señali-
zación, y queda sintetizado en el Manual de Identidad Corporativa .
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¿Cómo lograr que una empresa de prestigio mantenga su
imagen cuando cambia de nombre? ¿Cómo hacer que la marca
sea un factor que aporte valor en un sector como el inmobiliario,
en el que normalmente no se invierte en marca? Estos eran los
principales retos que se nos planteaban cuando se nos encargó la creación
de una nueva marca tras la decisión de sus fundadores de comenzar
una nueva etapa por separado.
¿Qué marca tiene tu casa?
Durante años las inmobiliarias han vendido sus promociones
sin necesidad de construir marca ni invertir apenas en comunicación.
Ubicación y precio son las principales variables que contempla el potencial
comprador de una vivienda. Entonces, ¿qué papel juega la marca en todo
el proceso? Si bien algunas empresas consideran que en el contexto econó-
mico actual la marca no es un activo clave, otras están trabajando para
construir marca, preparándose para un futuro cercano en el que la actual
efervescencia puede haber pasado.
Algunas marcas plasman sus valores y posicionamiento en un eslogan
omnipresente en su comunicación: Ferrovial con “Casas para vivir”
y Grupo Pinar con “Proyectar el futuro, construir el presente” son
algunos ejemplos. FADESA ha apostado por el patrocinio del Deportivo
de La Coruña. REALIA por la incorporación en su logotipo de su proyecto
más emblemático (las Torres Kio).Grupo Lar refleja en su arquitectura
de marcas la segmentación del mercado.
Laudea
Para la gestación de la nueva marca, SUMMA realizó un riguroso análisis
estratégico a partir del cual se definieron los valores, atributos,posiciona-
miento y promesa de la nueva marca ,de acuerdo a la visión de su equipo
directivo:“ser el principal referente de calidad en el mundo inmobiliario”.
La nueva empresa nació con la vocación de especializarse en la promoción
de viviendas construidas con criterios de máxima calidad y ubicadas en
localizaciones seleccionadas de la forma más exigente. A partir de la estrategia de marca, se puso en marcha un proceso de naming, del cual
nació el nombre Laudea (neologismo que procede del latín Laus, laudo)
que significa alabanza, elogio.
Laudea remite a los atributos principales de la marca: reconocimiento,
status, prestigio, seguridad y confianza. Es un nombre corto, distintivo
y fácil de recordar que sitúa a la marca en el ámbito del prestigio,
la experiencia y la profesionalidad que le corresponden.
Una identidad visual sencilla, moderna y efectiva
El siguiente paso fue la creación de la identidad visual corporativa,
que se caracteriza por una tipografía sobria, elegante y rica en su
tratamiento cromático, junto a una escuadra que simboliza la excelencia
en la construcción. Símbolo a partir de la cual se construye un estilo visual
que se manifiesta con fuerza y coherencia en todos los soportes de
expresión de la marca, como publicaciones corporativas, material
comercial,web site y comunicación publicitaria.
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